基于素养导向推动新教研变革

随着高中新课标和义务教育新课标的发布以及新教材的使用，新的中考和高考命题导向发生了很大变化，校本教研方式的深度变革势在必行。以“三定”（定时间、定地点、定主题）为特征的教研模式虽然曾为教学实践的有序推进提供了基本保障，但其局限性也日益显现，突出表现在缺乏深度的协同与创新，教研过程中的透明性与参与性不足，无法有效回应当前素养导向的教育对教师能力与学生思维发展提出的新要求。

　　为此，笔者提出“创新性·协同型教研”（以下简称“新教研”）模式，这不仅是一种理念上的变革，更是教研操作与管理的系统重构。新教研应通过引入素养导向的教学设计和多层次的协同行动，推动校本教研创新，从而为教育改革提供更加精准、有效的支持。

　　确立新教研的目标

　　新教研基于素养导向的教学改革背景，旨在提升教师教学设计能力、促进学生核心素养发展。该模式强调打破传统的“三定式教研”局限，构建一个灵活、高效的协同工作体系。通过多主体的协同设计、行动研究和持续反馈，将教研从管理层面的指令化转变为协作式、动态化的实践探索。其核心在于通过明确教研目标、设计合适的教研载体、强化教师参与及反馈机制，最终实现教学设计的创新、课堂实践的转化，并推动校本教研向质性发展转型。

　　在推进“创新性·协同型教研”过程中，组织决策层的首要任务是明确教研的创新性目标。此目标的设立需要在三个核心领域进行战略性转型，这不仅是理念上的革新，也是操作层面的实际转变。

　　具体而言，以下四方面尤为关键：

　　一是转变教学理念。课程改革具有挑战性的原因在于教师在教学方式转型过程中存在能力不足的问题。决策层必须深刻认识到，教师需要从“双基”时代的“专家结论”教学向素养时代的“专家思维”教学过渡。在“双基”时代，教学设计主要集中在学生应该学习的知识内容，因此教学设计侧重于“知识结构化”。而在素养时代，教学设计的重点应放在“学生思维的发展”上，即通过教学设计引导学生将知识应用于解决复杂的真实情境问题。这样的转变不仅要求决策层在理念上发生根本性变化，还要求他们能够理解并支持这一教学转型所需的长远规划。

　　二是优化教研指标。理念的转变必须体现在教研评价体系中，决策层需要摒弃传统的以量化指标（如“三定”）为教研工作核心的做法，转而采用更符合素养导向的质性发展指标。新时代教研的评估标准应围绕教学设计能力的进阶展开，以“新三定”——定素养导向的学习目标、定整体教学设计、定课堂落实——作为评估教师教研质量的标准。这样的指标体系将帮助决策者在改革进程中不断校准方向，确保教研工作始终围绕素养导向这一核心目标展开。

　　三是制定行动方案。决策层在确立教研目标后，应接着制定推动素养导向的创新教研行动方案。这一方案的制定不仅是战略性的，也是具体的操作指南。理想情况下，决策层应亲自领导方案的设计与制定，展示出对改革的高度重视和引领作用。如果资源或能力有限，决策层可以采取授权策略，将该任务交给组织内外具备理论与实践结合能力的专家团队或小组。授权型领导应积极参与方案的讨论与决策，确保其切实可行，并能够引导整个组织朝着明确的目标前进。同时，方案的实施还需注重实施路径的动态调整，确保组织在改革进程中能够灵活应对不断变化的教育环境。

　　四是加强教师参与和反馈机制。在确立目标的过程中，教师作为教学实践的主体，其意见和反馈应得到充分重视。决策层应建立起有效的反馈机制，确保教研目标的设定能够充分考虑教师在一线教学中的实际需求与困难。通过定期的讨论和反馈，教研目标可以更具现实性和可操作性，避免与实际教学脱节。教师的深度参与还可以激发他们的责任感，使其在改革过程中成为积极推动者而非被动接受者。

　　明晰新教研的操作模式与实施路径

　　新教研的成功依赖于一套能够落地的操作模式，这一模式的核心在于将传统的“管理模式”转型为更加灵活的“协同模式”。传统的“三定式教研”往往缺乏明确的教研目标或实施策略，导致教研过程缺乏透明性与协同性，无法在学科内外形成有效的探讨与共享。

　　新教研提出了一条独立于日常教研的全新教研通道。这条通道不仅是在已有路径上进行的补充，更是通过行动研究的方法，为目标设定、策略设计、实践反思提供系统支持。以下是其操作模式的关键步骤。

　　第一步：明确教研目标。首先必须制定创新性阶段的具体研究目标，并确保该目标得以清晰描述。研究小组内外的所有成员都应充分了解并认可这一目标。明确的目标有助于指导整个研究过程，并为所有参与者提供统一的行动方向。

　　第二步：设计教研载体。明确目标后，要选定或研发出实现目标的具体教研载体。这一载体将成为教研过程中的核心工具。例如，若进行素养导向的教学设计，需明确每个步骤的设计要素，并以此作为研讨的重点。载体的设计必须为所有参与者所使用，以确保研究过程的规范性和统一性。

　　第三步：确定研究节奏。创新性教研成功嵌入日常教研的关键在于合理规划研究的节奏。既要基于现有的教研路径，也要捕捉教学过程中的创新机会。通过约定明确的学习、研究和交流频率，确保教研活动能够顺利与日常工作并行，逐渐成为学校常规教研活动的一部分。

　　第四步：强化过程评价。创新性教研的每一次研讨成果都应视为阶段性成果，并通过节点性活动展示作为标志性成果。过程评价是推动教研深入的核心手段，通过搭建开放的对话平台，让每位参与者既能倾听又能发言，从对话中获得启发与反思。这一循环反馈机制将大大提升教研质量与成果共享的有效性。

　　第五步：推进实践转化。创新性教研的设计类成果需要不断在课堂教学中得到实践验证，通过对学生学习状态的反思，不断修正设计内容。经反复实践验证有效的设计，决策层应推动将其转化为日常教学的一部分。最终，完成从教研设计到教学实践的转化，将创新成果融入常规教育工作。

　　通过这样的操作模式，组织层能够创造出“第二曲线”的发展机会。参与者将同时运行两个系统：一个是按部就班的日常教学工作系统，另一个是创新性教研系统。只要决策层明确表达创新目标，并重构现有的教研时间结构，组织层便能够为创新教研开辟新的空间，使创新性研究有序推进，最终实现从研发到实践的全面转化。

　　做好新教研的项目化管理

　　做好新教研的项目化管理，应注意如下四个方面。

　　一是协同设计与行动。创新性教研的实施过程涉及多个层级的参与者，其本质是协同效应的发挥。多主体、多层次的长周期协同，尤其是嵌入式教研的复杂性，要求在管理上必须通过聚焦表现性任务进行协同式设计。决策层的任务是确定教研的探索方向、参与主体、研讨节奏以及标志性成果，而组织层则负责推动各单位围绕核心研讨任务的节奏实施、阶段性成果展示及氛围营造。每一位参与者都应努力在新探索与既有理念和实践之间进行有效的对话，通过协同设计和行动，确保教研成果得以稳步推进。

　　二是明确决策与组织层级。项目化管理的核心在于明确的层级分工与协同配合。教研的成功依赖于决策层、组织层和每位参与者之间的紧密协作。如果是跨校创新教研，如联盟校教研，则在基本的管理层级基础上，需要设立一个上位的跨校决策层。跨校决策层能否有效协同各校的行动，直接影响联盟教研的创新效果。而在名师工作室机制下，工作室主持人对整体定位的把握、成员的动员与引导，以及对教研过程的组织和评价，起到了关键的领导作用。

　　三是管理创新与常规衔接。“创新性·协同型教研”的目的是为学校或个人下一步的高质量发展研发新的路径和方法。因此，它不同于日常教研，应采用项目化管理的方式进行运作。通过项目化管理，新教研的设计与实践得以在一定的时间和资源范围内进行集中研发。当创新性成果达到能够应用于日常教学的成熟阶段，项目管理可转为常规管理，完成创新与常规工作的无缝衔接，并开启新一轮的项目化研发周期。

　　四是问题导向与目标推进。创新性教研本质上是决策者发起的一个以培养新教育实践方式为目标的项目。因此，项目化管理最适合推动这一过程，其典型特征包括：问题导向、目标明确、时间和资源的限制，以及对表现性成果的高质量要求。通过阶段性推进和问题导向的设计，项目化管理能够确保创新性教研的实施具备系统性和持续性，同时推动目标的不断实现。

　　（作者系深圳市光明区教育科学研究院研究员、教育学博士。本文系2024 年度国家社会科学基金教育学一般项目“智能时代基础教育课程知识形态变革与实现策略研究”［批准号BPA240210］的阶段性研究成果。）

作者：陈雨亭

来源：《中国教育报》